世界最大の板ガラスメーカー・旭硝子<5201>が積極的なM&Aに乗り出している。しかも、全くの畑違いの異業種で、だ。装置産業であるガラスメーカーだけに、得意の板ガラスへ経営資源を集中して生産量でライバルを凌駕するのが最適に思えるが、同社の選択は違う。旭硝子は何を狙ってM&A戦略を展開しているのか。

戦前から積極的に取り組んだM&A

旭硝子のM&Aは戦前に始まる。1939年に昭和人絹(現・クレハ<4023>)と鈴木商店(現・味の素<2802>)が設立した昭和化学工業を吸収合併して伊保工場(現・関西工場高砂事業所)に組み込んだのが始まり。終戦直前の1944年には日本化成工業と合併し、三菱化成工業に社名変更している。同社は終戦を迎えるとコークスと硫安の生産にシフトし、1949年には早くも戦前の生産水準にまで回復した。1950年に三菱化成工業は、旭硝子と新光レイヨン(現・三菱レイヨン<3404>)、日本化成工業<4092>の3社に分割され、現在に至っている。

インド旭硝子
戦後初の海外生産拠点となったインド旭硝子(同社ホームページより)

その後は積極的な海外展開に乗り出す。1956年にインドでガラス製造会社を設立、1964年にはタイの板ガラス市場に参入、1972年にはインドネシアでガラス事業を始めるなど、アジアでの事業基盤を固めた。

1981年にはベルギーのグラバーベルを買収し、欧州の板ガラス市場に本格参入する。1985年に米国の自動車用ガラス事業に本格参入し、1997年にはロシアのガラス市場に参入するなど、M&Aを織り交ぜながら着実にグローバル化を進めた。

現在では日本を含むアジア、欧州、米州の3極を軸に30カ国以上の国と地域で事業を展開している。このうち最も依存度が高いのが早くから事業展開をしていた日本を含むアジアで、同社売上高シェア67%を占め、従業員は約3万人。続いて欧州が同22%で従業員約1万6700人、米州同11%で従業員約4300人の順だ。こうしたグローバル展開でアジア・欧州・米州の3大市場を押さえたことにより、板ガラス生産では世界最大手メーカーとなった。