PMI(Post Merger Integration)とは、M&A実行後に、シナジーを実現し、企業価値を向上させるための統合プロセス全体を意味する。

この包括的な表現からもわかるとおり、PMIの検討範囲は、トップマネジメントによる経営ビジョンや組織文化・風土といったソフト的・定性的なものから、事業拠点の統合、業務プロセスの統合など、ハード的・定量的なものまで、まさに企業経営の全領域にわたるといっても過言ではない。

デューデリはPMI準備の貴重な機会

1. デューデリジェンス段階からのPMI準備

M&Aの検討段階でPMIを強く意識している企業は決して多くはないのではないかという疑問を抱くことがある。

例えば、M&Aの実行段階では、通常、相手企業に対して財務、税務、法務、ビジネス、人事、ITシステムなについて各種デューデリジェンスが行われることが一般的。

しかし、自社内においてM&Aの目的や想定しうるシナジーなどがはっきりしていない(少なくとも外部アドバイザーに明確に伝えられていない)場合、デューデリジェンスフェーズでは一般的な調査スコープにとどまり、結果として統合フェーズに入ってから、ようやく、具体的なシナジーの実現性の分析に取り組むといった事態に陥ることは、決して珍しくない。

一方で、トップダウンでM&Aの目的が共有されており、M&A検討の初期段階から想定されるシナジー仮説や統合後の姿を描いている企業からは、デューデリジェンスフェーズにおいてもシナジー仮説を検証するためのより具体的な調査が要求されるのが常だ。

デューデリジェンスを単なる形式的な手続きとしてとらえるのではなく、M&A実行後のPMIについて考え準備するために、相手企業から情報を引き出すことのできる貴重な機会と位置づけ、入念に準備することが買手企業には求められる。

統合初日までに「統合プラン」を完成させる

2. PMIを成功に導くためのポイント(その1)

PMI検討における視点やその方法論はさまざまで、またその案件の特性に応じても千差万別だが、PMIを成功に導くために意識しておくことが望まれるポイントは以下のとおり。

まずは、経営トップの強いリーダーシップだ。

PMIの進捗を妨げる要因はさまざまなものがある。自社と相手企業の組織メンバーの意識が噛み合っていないことにより、それぞれの社内事情や利害に固執してしまい、遅々として統合が進まないという状況に陥ることがある。自社にとっての案件規模にもよるが、M&Aの目的をタイムリーに達成するためには、経営トップやしかるべきポジションの経営幹部によるビジョンの提示や、リーダーシップによって迅速な統合を進めていく場面が必要となることは想像に難くない。

もう一つは、統合初日までに統合プランを完成させておくこと。

M&A実行後、早期にシナジー効果を実現するためには、M&Aが実行され統合初日を迎えた時点で既に実行すべき統合プランが完成しており、一気にスタートを切る状況を目指す必要がある。

基本合意から、デューデリジェンスを経て、最終契約締結にいたるまでのM&Aの検討フェーズでは取引価格や最終契約の合意をゴールとして意識しがちである。しかしながら、買収した会社を適切に運営し価値を生み出すことができなければ意味がない。

初期段階で立案しているべきシナジーの仮説をデューデリジェンスを通じて検証するとともに、統合フェーズにおける各種のチャレンジを見据えたうえで最終契約締結の意思決定を行うべきである。また、契約締結からクロージングまでの期間においては、各組織レベルで実行可能なレベルにまで詳細に落としこまれた統合プランを、できるだけ早期に策定していくことも重要なタスクである。

KPIを組み込んでおく

統合プランには実行の成否を判断し必要なアクションをとるためにも、適切なKPI(重要業績評価指標、前述の例に従い購買部門の統合で例示すると、平均購買単価、購買先数、購買部門一人当たり売上高など)を組み込んでおくことが望ましい。これらKPIを企業価値評価の際のバリュエーションモデルに織り込んでおくことができればさらに理想的だ。

PMIという言葉自体からはM&A実行後の概念としてとらえられがちかもしれないが、むしろM&Aプロセス全体を通じたPDCA(plan-do-check-act cycle)サイクルに取り入れるべき概念としてPMIをとらえるべきとも考えられる。