中小企業庁は2021年度、既存の「事業承継ガイドライン改訂検討会」の下に新設した「中小PMIガイドライン（仮称）策定小委員会」で、M＆Aの効果を最大化するPMIの在り方や進め方を話し合い、新たなガイドラインを取りまとめる。
中小企業庁は2021年度中に、中小企業の円滑な事業承継を推進する「事業承継ガイドライン」を改訂する。9月1日、有識者でつくる事業承継ガイドライン改訂検討会を開催し、5年ぶりの改訂に向けた論点やスケジュールなどを確認した。
近年、スタートアップが上場前にM＆Aを活用して事業を多角化・拡大してIPOを目指すケースが増えている。第2回はスタートアップがM＆Aを利用する際の留意点について、EY新日本有限責任監査法人でIPOグループ統括を務める藤原選氏（公認会計士）に聞いた。
中小企業庁は4月28日、2025年度まで5カ年で実施する「中小M&A推進計画」を公表した。2021年度は経営資源引継ぎ型創業への補助制度や、M&Aを仲介する専門事業者の登録制度の創設などに取り組む。
『危険な動物たち』は、買収された動物園の悲喜劇を描くブラック・コメディ。増収のため、新園長のロロは今までにない危険で凶暴な動物たちのみで園内を構成するという一手を思いつき、これまで園内にいた愛らしい動物たちを殺処分しろと言い出します。
今回はPMI（M＆A成立後の統合プロセス）について述べる。PMIは難しい、想定していたシナジー（相乗効果）を思っていたほど出せていないといった話を聞くことがよくある。では、どのようにPMIを進めていけばよいのか。
M＆Aは最終譲渡契約、クロージング（決済）をもって終了するものではありません。M＆Aの本来の目的は、そのあとに控える事業統合（PMI）です。
このところ会社のM&Aに絡む仕事が立て続けに舞い込んでいます。コロナショックがむしろプラスに働いた会社がM&Aの好機と捉えたりしているケースもあるかもしれません。今回はM&Aの大まかな流れと、私なりに感じている注意点を取り上げます。
「戦略的マイノリティー出資のPMIのポイント」の最終回。今回は「段階取得」の場合に焦点を当て、リクルートホールディングス（HD）の「二段階アプローチ」の事例をもとに、「段階取得が有効な場合の条件」を考察したい。
M＆Aとひと言で言っても、大企業や上場企業が行うM＆Aと、中小企業M＆Aは全くの別物であると考えておいた方が良い。中小企業M＆Aにおける問題点の特徴は友好的なM＆Aであること。敵対的買収はそもそもあり得ない。
M＆Aのスタートである目的の設定から最終プロセスの事業統合（PMI）における、注意点、押さえておくべき重要ポイントなどを中心に、最新のトピックスにも触れながら見ていきたいと思います。
M＆Aが中小企業の大事な投資のオプション（選択肢）の1つであることは紛れもない事実である。今後は経営戦略上欠かすことのできない戦略となるはずである。しかし、課題が山積しているのも事実である。中小企業M＆A成功の秘訣について考えてみたい。
前回連載では、「PMIの10の活動」のうち、Day0~Day1に実施すべき5つの活動について、マイノリティー出資の場合のポイントを解説した。今回はDay1以降のPMI実行フェーズにおける3つの活動を取り上げる。
具体的にマイノリティー出資のPMIで何をすべきなのか。まず、Day0（契約締結）～Day1（クロージング）までの5つのポイントを説明する。
実際のマイノリティー出資後のPMIでは、契約通りに上手くいかないことも多々あるし、数％の出資段階ではあまり多くの要求は受け入れられない現実だろう。ではどのようにして出資相手をコントロールするのか。
M＆AとPMIを用いた中小企業の治療法や再建手法をまとめた。新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、業績悪化に直面する企業が相次いでいる今、多くの企業の参考になりそうだ。
前回記事で「マイノリティー出資におけるPMIのさじ加減は相手と“両想い”か“片想い”かによって全く異なってくる」とお伝えした。では、どのようにして“両想い”か“片想い”かを見極めるのか。プレPMIの段階で留意すべきポイントを述べたい。
M＆Aの失敗の要因が株式取得前の「前工程」にあるのか、それとも株式取得後の「後工程」にあるのか。マイノリティー出資の場合、前工程でつまづくと、後工程で巻き返すのは至難の業。マジョリティー出資のように資本の論理で突き進むことができない。
クレストホールディングスの望田竜太取締役が、中小企業の事業承継PMIでは「強い信念も持って、経営手法やデジタルツールを使いこなす知識と経験を多く持つことが必要」とアドバイスする。
M＆Aといっても経営権の掌握にまで踏み込む「買収」だけではない。将来の買収を視野に入れつつ、マイノリティー出資してまず少数持ち分を取得にとどめることが多い。その場合も、PMI（M＆A後の統合プロセス）と呼ばれる作業は必要なのか？
M&Aの原則は「大が小を呑む」であるが、格上相手を買収するケースもあるだろう。日本企業にありがちな問題といえば、海外M&Aの経験不足に加えて、自分たちが当該事業において格下であるという思いから、買収先へのコントロールが効かなくなることだ。
最終回となる7回目のテーマは「ポストM＆A成功の7要素」。連載ではポストM＆Aを成功に導くための知っていればすぐに役立つ、すぐに使えるような内容に焦点を当ててきた。今回はそれらも包含する、ポストM＆A成功の全体像をまとめる。
M＆Aに際して、親会社と子会社の間には、しかるべきルールが必要となる。本稿では、それを「子会社ガバナンス」と呼ぶ。買収後の子会社ガバナンスの方針をどう決めたら良いのか、要点を解説する。
海外M＆Aには“誤算”がつきものだ。失敗の事例は枚挙にいとまがない。本書のタイトルにある「PMI」とはM＆A後の統合プロセスのこと。海外企業の買収の場合、言語や文化の違いから、PMIのハードルは一層高まる。そのポイントを実践的に解説する。
みなさんの会社のM＆Aに関連する稟議書にはこんなワードが使われていないだろうか。「XX事業基盤の構築」「XXとXXの融合」「XXを活用した更なる成長」…もうそうなら要注意。M＆Aすること自体が目的化しているかもしれない危険信号なのだ。
