“えらい人”には誰がなる？　最近の不祥事から考える

2020-07-09

※この記事は公開から１年以上経っています。

ビズサプリの辻です。2020年も半分が終わり7月に入りました。気象庁から発表された夏の3か月長期予報は日本全国「平年より暑い」。今年も暑い夏になりそうです。マスクを着用しながらの猛暑。あまり考えたくないですよね。

１．“えらい人”の不祥事

ちょうど1年前、人事院からのご依頼で国家公務員の皆様に「公務員倫理セミナー」を実施しました。人事院では幹部公務員を中心とする不祥事が続発したことを受けて「倫理原則」を定め、国家公務員倫理審査会を中心に公務員倫理について様々な取り組みをされています。

NGの行動をわかりやすくまとめた「マンガで学ぶ公務員倫理」という冊子や、常時携帯可能な「国家公務員倫理カード」を作成・配布したり、「公務員ホットライン」を設置したり。また、倫理に関するシンポジウムを開催し、不祥事を起こした省庁の若手官僚の皆さんが、不祥事で揺らいだ官僚に対する信頼を取り戻すための様々な施策に真摯に一生懸命取り組んでいるプレゼンをお聞きもしました。

そのような中、
・経済産業省の「持続化給付金」業務の不透明な発注
・検事長の「賭けマージャン」辞職
・中小企業庁長官と取引業者の「前田ハウス」パーティー疑惑
といった公務員による不祥事の報道が相次ぎました。

ある意味目新しくもない伝統的な不祥事の内容で「いつの時代の話なのだろう…」「変わらないね…」と思った方も多かったのではないでしょうか。

しかし人事院の取組を一部ではあるものの実際に見てきた私としては強烈な違和感があるのです。

「“現場”と“えらい人”とのこの温度差は何だろう」
これは企業でも同様のことが起こっていることがあるように思います。

もちろん“えらい人”だからこそ報道価値があり、文春砲に狙われ公表されてしまうわけであって、“えらい人”だけが不祥事を起こすわけではありません。

ただ“えらい人”の不祥事はその人の権力が大きいため面と向かって行動の是正を指摘することが難しく「もう抑えきれない」となったところで情報が外にあふれてきます。このためいったんあふれて外に情報が出たときには結構大事（おおごと）になっていることが多いのはこれまでも様々な不祥事で皆さん目にしてきたことではないでしょうか。

そのような例で最近記憶に新しいのが関西電力の「金品受領問題」です。

２．関西電力の金品受領に関する調査報告書から

先日、関西電力の「金品受領問題」後の株主総会が終了し、監査役会設置会社から指名委員会等設置会社への移行と外部人材の取締役会長への起用等を行った新体制がスタートしたとの報道がありました。

株主総会後には社長が記者会見を行い、改めて金品受領問題への謝罪等を行い、新たに社外より会長に就いた榊原定征前経団連会長は、「関電は一連の問題で危機的な状況にある。これまでの経験・知見を総動員して強固なガバナンス体制を構築し、新しい関電の創生に全力で取り組む」（日本経済新聞2020年6月25日付より抜粋）といったコメントを発表したそうです。

関西電力の一連の問題を調査した第三者委員会の「調査報告書」（2020年3月14日）の中で次のような記載があります。

『役職員2万人を超える巨大企業である関西電力の人員の中から選抜された数十名もの幹部が、以上のような（報告書に記載のような）基本的なコンプライアンスに違反する行為を行い、あるいは、そうした行為を知りながら、何十年もの間、誰も異を唱える勇気を持てず、さらに、経営陣の一部も、この問題を認識しながら、長年何らかの対策を取らず、税務調査を契機として本件問題が発覚するまで漫然と放置し続けていたという責任感・決断力の欠如は深刻である。』

多くの方が共感すること思いますし、恐らく関西電力の多くの従業員の方がそう思ったのではないでしょうか。関西電力程の大企業であれば、おそらく毎年コンプライアンス研修を実施してきていることだろうし、社長を始め多くの役員が今回金品受領を受けた人も含めてコンプライアンスの重要性を公の場で発言をしてきたことでしょう。それでも金品授受や特定の人の影響力で発注先を変えてしまうようなコンプライアンスの基礎を長年辞める事ができなかったわけです。

「建前と本音」「聖域」「会社のため」「この場合は仕方なかった」といった“えらい人”論理があったのでしょうか。ただそれが社会一般の感覚とずれている場合、それがいつかは表に出て強烈な非難を浴び会社を危機に陥れることになります。

３．高級車の方が運転が粗い？

「人の行動は「権力」によってどう変わるのか」については数多くの実験が行われています。

「権力を持つ人の振る舞いはそうでない人よりも非倫理的となるか」については、皆さんの予想通り「時と場合による」です。ただ、『権力には人間の心理を変える作用がある、すなわち、自分に「権力がある」と感じている人と「権力が欠如している」と感じている人とでは、考え方、感じ方、振る舞い方が異なる』ということは膨大な数の実験の結果が示しているそうです。（ハーバードビジネスレビュー 2016年5月号より）

いくつかの実験とその結果をご紹介します。

・被験者を3名のグループに分けて、その中で1人「リーダー役」を決める。グループ毎に座り、4枚ずつクッキーを配ると7割のリーダー役が他のメンバーに断りをいれずに2枚目のクッキーを取る。権力があると自分が2枚目のクッキーをもらうのは当然と思ってしまい、他者への配慮が足りなくなる傾向がある。

・被験者を上司役、部下役にわける。この被験者たちには、質問や文書をすることで、「上司役」には権力感の高揚を、「部下役」には権力感の低下を誘発した。そのうえで、自分用と他者用にチョコレートの詰め合わせを作ってもらった。すると、「上司役」が作ったものは自分用が平均31個、他者用が平均11個だった。一方「部下役」が作ったものは、自分用が平均14個、他者用が平均37個となった。権力がある人は自分自身を大切にする傾向がある。

・公道で歩行者が横断しようとしているところで、車が止まるかどうかの実験を行った。この結果、高級車はファミリーカーに比較すると止まらない車が多かった。

・大学生を「強い権限を持つ上司グループ」と「弱い権限をもつ上司グループ」に分け、両グループともに部下役の高校生に指示を与えて生産性を上げることで利益を上げるような疑似企業を作った。「弱い権限上司グループ」は部下役の高校生の生産性を上げるために粘り強く高校生を説得し、また仕事以外にも積極的にコミュニケーションをとって生産性を上げようとした。一方「強い権限グループ」は高校生の意見を聞かず、報酬と配置転換で生産性を上げようとし、そのうち解雇を脅しに使うような行動もとるようになった。そのうえ部下（高校生）の能力を低く評価し、業績アップは自分のおかげだと高い自己評価を付けた。

どれも社会科学や心理学の実験なので、本当に権力をもったわけでもなく、実際に人事評価で“えらく”なったわけではないのですが、「権力を持つ」こと自体で人間のふるまいが変わるということを示しています。

４．ガバナンス＝社外だけではない

組織内で権限を持っている「経営者」が強い権限の使い方を誤り、誤った判断をすることで企業が危機に陥ることがないようにする仕組みがガバナンスとなります。

このコーポレートガバナンスの切り札が「社外の目」であり、上場企業が守るべき行動規範を示した東証の「改訂コーポレートガバナンス・コード」（2018年6月公表）では、「上場会社は少なくとも2人以上」とし、「3分の1以上の社外取締役を選任することが必要と考える上場会社は十分な人数を選任すべき」としています。つまり、「3分の1以上」を事実上の目標になっているわけです。

ただ、このように執行側が行った判断の是正をすべて社外にお任せしないといけないようなガバナンスはお粗末ではないでしょうか。

先に紹介した事例を含めて過去報道された大きな不祥事事案についても社外取締役がいなかったわけではありません。むしろ形式的には立派なガバナンス体制があり、とても高名な方が社外取締役に連なっていたのではないでしょうか。

ただ、社外は社外です。社内の情報、特に伝わりにくい不祥事の情報をキャッチしその判断をタイムリーに是正するのには限界があります。むしろ社内メンバーでもきちんとしたガバナンスが効くような組織を作っていく必要があります。そのためには社内の中で多様な判断軸が持てるような組織、つまりはダイバーシティー（多様性）に富んだ組織を作っていく必要があります。

危機が起こってしまってからでは自律的な改革がなかなかできず、とにかく「緊急手術」的に無理やりにでも社外に大幅に権限を与えた改革が必要になってしまいます。そうでないと利害関係者全体が納得しないからです。

その状況は会社にとって望ましいことではないことは確かですから、緊急手術になる前の平時から権威や権力をもって多様な意見を封じるようなことになっていないか、「聖域」がないか、「聖域」を許すような風土になっていないかどうかを検証していく必要があります。ただ、これは当たり前ですが、“えらい人”、つまり権力を持つ側から提案しない限りはなかなか進みづらいことです。