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【後編】経営戦略の手段として、M&Aは効果を発揮しているか?(慶応義塾大学・牛島辰男教授)

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慶応義塾大学商学部 教授 牛島辰男氏

「企業の多角化」という専門分野から捉えると、無借金経営、キャッシュリッチな企業は、いまこそ『ポートフォリオ・リストラクチャリング』のチャンスでもある」と語るのは、慶応義塾大学商学部の牛島辰男教授である。前回に続き、昨今のM&Aの動向についてお話を伺った。(前回の記事はこちら

M&Aは段階的に進めることが大切である

―日本企業は経営戦略のM&Aとして、十分な機能を果たしているといえるでしょうか。

牛島教授:まず、M&Aというのは、経営戦略そのものというより、戦略を実現するための一つの手段です。それを踏まえておきたいですね。

戦略というのは、基本的には自社の活動の場をどのように定め、そこでどういう強みをつくっていくかということ。そして、その活動の場や強みに欠けているピースがあり、自社だけではそこに到達できないときに、適切な外部資源があればそれを取得する手段の一つがM&Aです。また、それをより早く獲得できようにしていく手段がM&Aということです。

たとえば、IN-OUT型のM&Aが実施される背景には、必ず経営戦略として海外市場をより重視するという方向性があります。その意味でいうと、昨今の情勢のなかで、IN-OUT型の海外企業をターゲットとするM&Aが増えていくのは自然の流れで、合理的な方向性ではあります。

ただ、そこで一つ気をつけないといけないのは、目標に到達していく手段であり、そのプロセスは、いきなりジャンプして飛ぶより、通常は段階的にステップを踏んで接近していくものだということです。国際化におけるM&Aの教訓を考えたときに、わかりやすい例として、日本郵政<6178>のトールホールディングスの買収があります。あのM&Aはなぜ巨額の減損を出してしまったのか、学習すべき面は多いと思いますね。巨大企業とはいえ、ほとんど国際経験のない会社が、国際的なマネジメントノウハウがないなかで、いきなり大きな買い物をしてしまったのですから。

―買収が無謀だった、失敗だったと結論づけるだけではダメだと?

牛島教授:ええ。結果論ですが、M&Aが戦略のなかでどう位置づけられ活かされていくのか、あるいは活かすためのケイパビリティというか自社の能力をどう作っていくのか、そもそもあの時点で買収して、自社のオペレーションは可能だったのか、事業のなかにインテグレートできる準備はできていたのか、などについてはしっかりと反芻して学ぶべきだと思います。それらが、やや甘いまま行動してしまったような印象はありますね。

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