ブランドビジネスのABC 業界35年の“大御所”に聞く(下)

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 前回に引き続き、ブランドビジネスに35年間携わってきた櫻庭充氏へのインタビューをお届けする。ファッション業界を中心に、ブランドビジネスにおけるM&Aやそのリスク、今後ブランドビジネスが向かっていくであろう展望について伺った。

ブランドビジネスにおけるM&Aはブランド力だけでは成功しない

――ライセンシーがライセンサーを買収するケースはあるのか。

 「外国ではわりとよくある。ファッション業界では、買収の対象はライセンサーの会社ごとまたは部門やブランド単位というパターン。食品業界だと会社の規模が大きいので、部門や事業単位でなされることが多い。日本では、バーバリーやアクアスキュータムなどと並ぶ英国王室御用達ブランドのダックスと三共生興が成功例だと思う」

三共生興は、1970年にダックスの日本国内でのライセンス生産をスタートさせ、長い間の友好関係をベースに1991年にダックスを買収、グループ傘下に取り込んだ。

ブランドビジネスを成功させるために重要である「パッション(情熱)の共有」や「カルチャー(文化)に対する愛着」が上手くいったケースといえるだろう。

一方、同じようにレナウンが1990年に英アクアスキュータムを買収したものの、ブランド戦略を間違えたのか、赤字が続き、最終的にはレナウン自身も経営不振に陥って2009年に同ブランドを売却している。その後、アクアスキュータムは2012年に経営破綻。同等のブランド力があっても、マーケティングや海外展開の手法を間違えると、その行く末は全く異なる。まるでクロスボーダーM&Aの難しさを物語っているようだ。

 「80年代に日本の企業がフランスのファッション企業を買収したケースがあったが、成功した事例をあまり聞かない。言葉の壁だけでなく、労働環境、文化の違いに対応する人材が育っていなかったかもしれない」

 「現在、フランスの中小企業は全体的に財政面が逼迫し、新たな投資を必要としている。特にファッションブランド企業は、製造をアウトソーシングし、自社が抱える正社員も比較的少ない。日本の企業にとって、買収のチャンスといえるかもしれない。しかし、派遣する人材、ブランド活性化のコスト、トータルの投資とボトムライン(収益)を考え、積極的に買収をする日本企業は少ないようだ」

櫻庭 充 (さくらば・みつる)

櫻庭 充(Mitsuru Sakuraba)上智大学卒。1978年 シャルル・ジョルダングループ(本社スイス)入社。アジア地区最高経営責任者(CEO)を経て1990年よりインターナショナルライセンス統括。本社シャルル・ジョルダンホールディングAGの最高経営委員会メンバー、副社長を兼務する。2004年 世界有数のコーヒー関連コングロマリット(複合企業)マッシモ・ザネティグループ(本社イタリア、トレビソ)入社。アジア・南太平洋地域統括CEO。主力ブランド「セガフレード・ザネッティ」を日本で立ち上げた。2014年より海外企業におけるアジア戦略ビジネスコンサルタントとして活動中。


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