レストランやスーパー、ショッピングセンターなどの商空間の設計や建設などを手がけるラックランド<9612>のM&A戦略が2巡目に入った。1巡目は建設、設備、内装、冷蔵、厨房の商空間を構成する5分野でM&Aを活用した体制作りを実施。2巡目はこれら分野をエリアごとに拡充するためのM&Aを実施する。 

海外での事業展開も強化しており、まずは自社拠点の整備や現地企業との連携などを通じて、基盤作りを行い、その後は日本国内と同じようにM&Aを展開する計画だ。2025年に国内450億円、海外50億円(2017年12月期は国内約300億円、海外約10億円)の売り上げを目指す同社にとって、M&A は間違いなく大きな武器となる。 

陰口にもつらい場面も

このM&A戦略は2004年に28歳で社長の座についた望月圭一郎氏が打ち出した。父親の先代社長が株主総会の前日に急逝したため、当時はまだ係長だった望月氏が株主総会で急遽、取締役に選出され、その後の取締役会で社長に就任した。 

ラックランド 望月圭一郎社長

社長就任当時は160億円ほどの売り上げの大半を、小売りチェーンの2社によって稼ぎ出しており、2社の出店に伴い売り上げは順調に拡大していた。ところが社長就任から2年目の2006年に、この2社がそろって出店戦略を変更し、急ブレーキがかかった。これに伴って業績も悪化、2社への依存体質が裏目に出た。 

そこで望月氏が取り組んだのが若手社員の採用。財務体質は良好だったため「2年や3年でつぶれる会社ではない」と判断。会社を支える人達を採用して育てることにした。社員数220人の規模だった企業で、3年で3割近い64人を新たに採用した。 

「当時社内では『社長がとち狂った』という陰口が聞こえてきた」と望月氏は振り返る。外注を3年でゼロにし、自分たちで何でもできるようにするという明確な目標があったため、方針が揺らぐことはなかったが、30代になったばかりの若い社長にとってはきつい状況であった。