前回記事では、「譲れないもの」を明確にし、戦略実現に必要な権利は契約書に落とし込むべき、ということをお伝えした。しかし、実際のマイノリティー出資後のPMIでは、契約通りに上手くいかないことも多々あるし、数%の出資段階ではあまり多くの要求は受け入れられない現実だろう。

ソフトなコントロールとは

では、どのようにして出資相手をコントロールするのか。

資本関係以外のコントロール方法としては、以下のようなものが考えられる。

<ハードなコントロール>
業務提携による協業事項
・撤退条件の明示
・取締役派遣

<ソフトなコントロール>
・人的関係
・ビジネス上のWin-Winの関係

昨今のマイノリティー出資においては、多くの案件で業務提携がセットだ。また、一定数の出資比率になれば、取締役派遣やPMI推進役の人材派遣も行われていることがほとんだ。しかし、それでも思うように進まないケースは多い。そこで重要となってくるのは、ソフトなコントロールだ。

出資元・出資先のキーマンの信頼関係が原動力に

これはマイノリティー・マジョリティーに限らず言えることだが、「買収前と買収後の検討・実行主体が変わることによる関係性の断絶」は、M&A失敗の一要因である。従って、買収前の検討段階からPMIまで一気通貫で携わるキーマンを置くことは、M&A成功の必要要件と言える。出資元・出資先双方のキーマンどうしの信頼関係は、協業推進の何よりの原動力となるだろう。

一方で、そのキーマンが永続的に同じポジションにいることは殆どない。従って、そのキーマンがいなくなったときのリスクも大きい。

ゆえに、もし人的な信頼関係が強い場合には、最初の段階で早くビジネス上のWin-Winの関係性を構築し、現場においても自然に協業し合える関係性を築くことが重要だ。