数字的な利害だけではない

 M&A(合併、買収)では、経営的な利益を追求することが第一ですが、これはいわばマクロな話です。企業組織には、全体的なマクロの視点だけでは解決できないことがたくさんあります。企業組織を作っているのは人。人には心がある。こうしたミクロの部分にも目を向けていく細やかさが求められます。

 経営的に大きな利益になることが明らかな案件でも、ミクロに目を向けると、社員や部署によって得失が判断しにくいケース、利益があるようでも微妙なケースも出てくるはずです。数字的な利害だけではない点がM&Aをより難しくしてしまうこともあるのです。

 企業組織にはそれぞれ独自の言語があり、独自の文化があります。規模の大小は問いません。自分たちがそこで事業を展開する意味を考えたとき、自然発生的に、あるいは意図的に自分たちの独自の言語や文化を築くことになります。

 もしも、当事者の企業のどちらもが、たとえば国際空港のように多言語・多文化に対応しているのなら、M&Aによるミクロの問題は少なくなるでしょう。ですが、単一言語・単一文化の企業が圧倒的に多いはずですから、買収や合併、吸収による人の心に起因した軋轢は生じやすいのです。

 前回取り上げたように、肝心の部分は秘密厳守のまま進むM&Aの性質上、多くの当事者・関係者(従業員、得意先など)には「寝耳に水」となりやすい。そこで、感情的な反発に加えて、単一言語・単一文化ゆえの反応(他の言語や文化への拒否反応など)にも注意を向けておきたいものです。

 では、注意を向けると行っても、相手をウイルスと見なして抗体を作って、激しく抵抗してしまうといった過剰な防衛反応を未然に防ぐことはできるでしょうか? 人や組織の心理的・感情的なコンフリクトを完全に防ぐことは難しいかもしれませんが、ミクロの利害にも十分に目を行きわたらせて、ソフトランディングを狙うことはできるはず。そのためには「寝耳に水」の人たちに十分な説明をしていくリーダーシップが不可欠です。

丁寧な説明をするには?

「寝耳に水」からの連想ではありませんが「聞く耳を持たない」人たちも出てくることが予想されます。反対、反発ありきの人です。あるいはそうすることで自身のミクロの利益を確保しようとする動きです。ミクロの利益は必ずしもマクロの利益とはなりませんので、個々の事情をすべて汲み取ることは不可能です。いずれにしても、より多くの人たちが納得しやすい方向性を打ち出していきたいものです。

善を責むるは朋友の道なり。只だ須(すべか)らく懇到切至(こんとうせっし)にして以て之に告ぐべし。然らずして、徒らに口舌に資(と)りて、以て責善(せきぜん)の名を博せんとせば、渠(か)れ以て徳と為さず、郤(かえ)って以て仇(あだ)と為(な)さん。益(えき)無きなり。(『言志録』151責善の道)

●よい行い

よい行いをしよう、と勧めあうのが友人として友情を深める方法である。それも、できるだけ丁寧に勧めることである。ただ口先だけで言っても、それは役に立たないばかりか、むしろ相手から誤解されて友情を失うことになる。

 佐藤一斎が「言志録」でこう警告しています。最近の日本などの政治的な発言からも感じることではないでしょうか。

「丁寧に説明する」と表明することと、「丁寧な説明」は別物です。そして丁寧かどうかは説明を受けた側が評価するのであって、「これだけ丁寧に説明してもわからない人にはなにを言ってもムダ」と説明側が決めてしまったら、そこで決別となります。納得できなかった側は、友になるどころか敵対しかねません。

 こちらはせっかくいい話をしているのに、と憤ったところで、関係をさらに悪化させるようでは丁寧とは言えないのです。

 とはいえタイムリミットもある。相手との約束もある。そのほか様々な条件があります。その中で「せっかくこっちは丁寧に説明しているのに、どうしてわかってくれないのか」と感じる場面もあるでしょう。

 丁寧さと同時に納得性がなければ、決別してしまう可能性が高くなりますし、相手は不満を抱えたまま、いわば火種がくすぶったまま事態が進行していくことになり、お互いに不安と不信の中で緊張状態が続いてしまうでしょう。