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【日本社宅サービス】M&Aで社内に変革を 買収先には愛情をもって

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日本社宅サービス株式会社 代表取締役社長 笹晃弘氏

M&Aの最大のメリットは、買収企業の経営資源(ヒト・モノ・カネ・情報)を短期間で手に入れて、時間をかけずに会社規模を拡大できること、事業の多角化を図れることである。M&Aの成功事例では、「M&Aで時間を買った」という声をよく耳にする。つまりM&Aは、スピード経営を実現するための手段であるというのが通説であるが、実際はどうだろうか。

今回は、社宅管理事務代行事業及び施設総合管理事業を主要事業とする日本社宅サービス株式会社の笹晃弘社長に話を伺った。同社は、脱サラしたメンバー7名が自己資金1500万円を出資して創業し、M&Aを活用することで大手資本に頼らずに創業7年で東証マザーズに上場、18年で東証2部上場を果たした企業である。

M&Aを足掛かりに東証2部上場

−−御社を創業した理由ときっかけを教えてください。

弊社は、同じ会社を脱サラしたメンバーが集まり、平成11年に立ち上げた会社です。会社設立前、創業メンバーは不動産業を営む上場企業の子会社に所属しており、社宅管理事務代行の新規事業を立ち上げる事業計画を策定し、実現にむけて準備を進めていました。

当時、不動産不況の煽りを受けて経営が悪化し、親会社が会社更生法の適用となりました。その中で、メンバーは「子会社が上場して親会社を支えよう」という意気込みで新規事業に取り組んでいました。ところが、親会社が会社更生法による手続きを進める中、管財人や新たなスポンサーとの間で軋轢が生じ、子会社にいた創業メンバー全員が解雇されました。「子会社は、親会社の言うことを黙って聞いていればいい」という理由からです。この出来事をきっかけに、創業メンバーは、新規事業計画を継続するため、自己資金を持ち寄り、日本社宅サービス株式会社を立ち上げました。 

−−御社にとって最大規模のM&Aとなった、ダイワードの買収目的は何だったのでしょうか。

買収目的は、大きく分けてふたつあります。ひとつは、事業の補完です。弊社は社宅に関するソフト事業(=社宅管理事務代行)事業に携わっていましたが、ハード事業(=施設総合管理)については、ノータッチでした。そこで、ライバルである不動産会社系列の同業社に対抗して総合力での強みを発揮するために、事業補完を狙いました。

もうひとつは、会社の成長力です。弊社が上場した東証マザーズは、成長力があることを前提としています。会社を成長させていくためには、本業以外の分野でも成長していく必要があると考えました。しかし、社内で次々と新規事業を生み出すことは難しいため、M&Aを活用し、新たな分野での成長を狙うことにしました。

未知のジャンルに挑んでいる歴史の浅い弊社とは異なり、社歴の長い会社は基盤があるので、経営手法を変えるなど、新しいものを取り入れることによって経営に磨きをかけることができます。イノベーションを起こすことは大変ですが、競争の中で会社が生き残っていくために、やらなければいけないことだと考えています。

日本社宅サービス株式会社 代表取締役社長 笹晃弘氏

−−買収時、御社に対するダイワードの思いとは、どのようなものでしたか。

ダイワードは、創業40年のオーナー企業でした。オーナーが引退を決意した時に、会社の行く末を任せられる企業を探していました。弊社が仲介する金融機関を通じて、企業買収した時の経営方針、引き継ぎ手順、考え方を説明したところ、最終的には、ダイワードのオーナーから「うちの会社の面倒を見てくれないか」というお話をいただきました。 

−−ダイワードの買収で成功したことは何だったのでしょうか。

成功したことは、ふたつあります。ひとつは、戦略的な事業補完です。弊社とお付き合いがある何割かの社宅を保有するお客様は、ダイワードに自社所有社宅の管理を任せるようになりました。それまで他の会社が行っていた業務を弊社に預けてもらうことで、総合施設管理事業の新たなニーズ発掘というシナジー効果を得ることができました。

もうひとつは、文化が異なる会社とのコミュニケーションです。短期間で会社が大きくなると、社外のことが見えなることがあります。それはまさに、当時の日本社宅サービスが置かれた状況でした。弊社と社歴40年の会社とでは、会議の進め方や考え方が異なります。例えば、「合意をする」という言葉の意味が両社で全く異なっていました。一方の会社では「みんなが何となく納得する」という理解であるのに対して、もう一方の会社では「当事者全員が合意して文書として成立させる」という理解だったのです。

経営において答えはひとつではありません。どちらかの会社の考え方に絞るだけでなく両社の考え方を採用したり、両社の意見を足して2で割った意見を採用するなど、試行錯誤しながらマネジメントすることで、ふたつの異なる文化がそれぞれ刺激を受け、合併した会社を強くする大きな力となりました。M&Aを経験したことで、言葉の解釈も含めて考え方が異なる人間同士が議論で刺激し合い、その結果、会社をマネジメントする幅が広がったと思っています。 

−−買収後、想定と異なったことはありましたか?

結論から言うと、成果が出るまでに時間がかかりました。時間がかかった理由は、ふたつあります。ひとつは、会社規模の問題です。M&Aを実施した当時、日本社宅サービスの売上が30億円未満であったのに対し、ダイワードの売上は30億円を超える売上規模でした。買収する側の規模が、買収される側の規模より小さいことから、経営をうまくコントロールできるようになるまでに時間がかかりました。

もうひとつは、買収価格に無形固定資産の価値であるのれん代が上乗せされていて、その償却負担が重かったことです。のれん代を全て償却するには時間がかかりましたが、全てを償却し同額を純資産として内部留保し、完全な無借金会社になり、連結収益でも事業シナジーでも効果が出ているので、結果的に、M&Aは成功だったと思います。 

買収した企業の担当者に聞く

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