英投資ファンド・ペルミラの誤算、スシローは回転しすぎてもはや賞味期限切れに

回転寿司業界そのものに成長余地は残されていないように感じます

画像：https://www.akindo-sushiro.co.jp/news/detail.php?id=196

スシローは「ウニ」「キングサーモン」「天然黒マグロ」などの高級食材を、100円で提供し始めています。

「らーめん」や「フライドポテト」でファミレス化を図ったり、比較的高単価な店舗を開発したりと、意欲的な戦略をとっているようにも見えるスシロー。しかし、やはり低価格路線から抜け出ることはできませんでした。

2015年から新社長に就任した水留浩一氏は、スシローの経営戦略として、店舗拡大を挙げています。3年間で100店舗出店する計画。

職人気質の豊崎賢一氏は、取締役最高顧問に就任しています。豊崎氏の顧客目線のサービスは、立場が弱まったことで影を潜め、低価格だけが最大のセールスポイントに。苦肉の策で、飲食業界業績アップの快刀、店舗拡大を掲げたというわけです。

逆風が吹く回転寿司業界に、また新たな刺客がやってきました。ゼンショーが仕掛けた「はま寿司」です。はま寿司は465店舗で、スシローの450店舗を抜いて1位になりました（各社IR資料、公式HPより集計）。

売上高と店舗数ランキングはこんな感じです。

【売上高】

【店舗数】

ブランドを見てわかる通り、大手回転寿司チェーンはどれも低価格以上の価値が、打ち出せていません。出店による顧客の食い合いをしている構図です。

あえて違いを出すとしたら席数。スシロー、はま、くらが200席前後なのに対し、カッパは150、元気は100です。席数を減らすほど賃料・人件費などの固定費が小さくなります。その分、店舗売上高も減る代わりに、利益が出せるという構図です。

スシローは都市型店舗として、100席前後の店を試験的に出しました。今後は、固定費・変動費、回転率などを追求した経営戦略へと軸足を移すのでしょう。緻密なデータの蓄積で、小さく利益を稼ぐ形です。

チマチマした戦略は経営にとって大事な要素です。が、ファンドも投資家もデカく稼ぐことしか興味がありません。勢いを失ったスシロー。その姿は、回転寿司チェーンの限界を表しているのかもしれません。

文：麦とホップ＠ビールを飲む理由／編集：M&A Online編集部