ある買収事例

 ある小売業での話です。ここではA社としましょう。A社の業種は地域への密着性が高い業種で、ある地域で堅実に業績を上げていました。ある時、全国展開を目指して遠隔地の複数の企業を立て続けに買収しました。ここでは分かりやすく2社を買収したとし、買収した会社をB社とC社としましょう。

 実は私は、その2社の買収後にその会社に関与しました。地域密着型の業種ですから買収前の段階で、地域ごとの風習や文化に合わせて事業を展開しなければならないことは分かっていましたし、遠隔地からの新規参入には相当の困難と時間がかかることは分かっていました。なので、すでに地元で事業展開をしている会社を買収することに合理性はあったのですが、結局、買収した会社はずっと赤字が続くことになってしまいました。

 その後、何年かかけて、B社は黒字、C社は損益ゼロ程度に好転しましたが、そのプロセスと内容は全く違いました。 

B社の場合

 まず、黒字に転換したB社の事例をお話しします。B社は遠隔地とはいえ、A社が事業展開をしている地域に隣接しており、ある程度は地域性によるA社エリアとの風習や文化の差異も予測がつき、また、A社からのコントロールも利きやすい状況でした。

 それでも買収後、何年間も赤字が続いている状態でした。黒字へ転換した決め手となったのは、A社の従業員がB社の社長として赴き、徹底的な改革をし、かつ、新たな手法を導入したことでした。ただし、その社長人事の実行までには何年間も要し、その後の改革にも年単位の期間を要しました。

 しかし、その人事と改革の効果は凄まじく、社長を送り込んだA社が「B社はブラック企業になっているのではないか。」と本気で心配するほどの好業績であり、その後、A社がB社の手法を学ぶほどの好業績でした。

 もちろんこの急成長の要因には、A社から赴任した新任社長のパーソナルの力が大きいことは明らかです。しかしそもそも、なぜ買収後に赤字に転落し、なぜもっと早くに社長交代の人事をしなかったのでしょうか。

 それはつまり、買収前の両社の方向性の検討や、社内や市場の特異性、買収後の戦略の検討が不十分だったからです。例えばB社の社長人事に関して言えば、買収前のB社、及び、B社の創業一族への遠慮があり、長年の間、思い切ってA社から人材を送り込むことができなかったのです。

 ここで分かることは、全国展開という耳障りの良い方向性の元に、十分な検討をせずに買収に踏み切ることのリスクの高さです。