~なぜ日本では融合コストが高いのか? 日本特有のM&A事情とは~

「日本のM&A。その潮流」(後編)では、日本ならではのM&Aの特徴とその背景について伺う。日本と海外の雇用慣行の違いを発端とした、日本特有のM&A事情とは――

「たすきがけ人事」に象徴される融合コスト

――直近の日本におけるM&Aの特徴をどのように捉えられていますか。

 大規模なM&Aの中心は、インイン(In-in:国内企業間のM&A)からインアウト(In-out:国内企業による海外企業をターゲットとしたM&A)へシフトしています。また、2005年以降の一貫した傾向としては、合併よりも買収が多いというのが特徴です。

――合併が少ないのはどうしてでしょうか。

 業種によっては独占禁止法の壁の直前まで統合が進んだことが理由として挙げられます。つまり、インインのよい案件が減ったということです。もう一つの理由は、日本特有のM&Aに対する障害です。

 障害の根本的な原因となるものは、日本企業の長期雇用の慣行です。従業員が組織に対して長期的にコミットメントすることを前提としており、組合なども企業別に組織されています。統合のハードルを高くしているのは、長期的コミットメントを前提として決められてきた雇用条件や人事ポストなどを調整するのが非常に大変だからです。

 一方、特に米英では中途採用が多く、人材の流動化が進んでいます。組合も業種や産業別に組織化されていて、一般に従業員の企業へのコミットメントは弱く、合併に伴った条件の再調整や人員の再配置などへのハードルが低いことになります。

 日本では合併時でも、まずは持株会社の下に会社をぶら下げて間接部門などの融合を進め、その後に本格的な融合を目指すケースが目立ちます。
また、「たすきがけ人事」という言葉もあるように、双方に隔たりがないように人事に配慮しながら、業務の統合を目指します。そのため、日本では融合に関しては20年かかると言われるくらい、融合コストが高いのです。

平均以下の事業は売る米英、カバーする日本

 統合という面では、社内の合意形成も難しいものがあります。13年、川崎重工業<7012>と三井造船<7003>が統合を目指したものの、一転して白紙に戻した例がありました。

 川崎重工業は造船所として創業していますが、現在、船舶海洋事業は、事業ポートフォリオのなかでの重要性は低くなっており(14年度の売上構成比は約6%)、この事業部の収益性が低くても、ほかの部門がサポートできる状態です。

 仮に、A、B、C、Dという事業部があり、部門ごとの収益性が、15、8、2、-5%だったとします。米英企業の場合では、収益性が-5のD部門に加え、全体平均に満たない収益性のC部門(収益性:2)も売却するという判断は自然なことです。

 一方、日本の場合では、企業全体で収益がプラスなのであれば、D部門を、収益性がマイナスであることを理由に、売却することは困難ですし、まして2%の事業Cの売却はまずありません。従業員が四つの部門を異動することを想定して雇用しているとなると、業績が低いからといって、部門を簡単には切り離せないことになります。

 ですから日本の組織では、従業員の士気を維持するという面からも、たとえ収益性が低い部門であっても、それを売却する判断に至りづらいという特徴があります。