今回はPMI(M&A成立後の統合プロセス)について述べる。PMIは難しい、想定していたシナジー(相乗効果)を思っていたほど出せていないといった話を聞くことがよくある。では、どのようにPMIを進めていけばよいのか。
M&Aは最終譲渡契約、クロージング(決済)をもって終了するものではありません。M&Aの本来の目的は、そのあとに控える事業統合(PMI)です。
このところ会社のM&Aに絡む仕事が立て続けに舞い込んでいます。コロナショックがむしろプラスに働いた会社がM&Aの好機と捉えたりしているケースもあるかもしれません。今回はM&Aの大まかな流れと、私なりに感じている注意点を取り上げます。
「戦略的マイノリティー出資のPMIのポイント」の最終回。今回は「段階取得」の場合に焦点を当て、リクルートホールディングス(HD)の「二段階アプローチ」の事例をもとに、「段階取得が有効な場合の条件」を考察したい。
M&Aとひと言で言っても、大企業や上場企業が行うM&Aと、中小企業M&Aは全くの別物であると考えておいた方が良い。中小企業M&Aにおける問題点の特徴は友好的なM&Aであること。敵対的買収はそもそもあり得ない。
M&Aのスタートである目的の設定から最終プロセスの事業統合(PMI)における、注意点、押さえておくべき重要ポイントなどを中心に、最新のトピックスにも触れながら見ていきたいと思います。
M&Aが中小企業の大事な投資のオプション(選択肢)の1つであることは紛れもない事実である。今後は経営戦略上欠かすことのできない戦略となるはずである。しかし、課題が山積しているのも事実である。中小企業M&A成功の秘訣について考えてみたい。
前回連載では、「PMIの10の活動」のうち、Day0~Day1に実施すべき5つの活動について、マイノリティー出資の場合のポイントを解説した。今回はDay1以降のPMI実行フェーズにおける3つの活動を取り上げる。
具体的にマイノリティー出資のPMIで何をすべきなのか。まず、Day0(契約締結)~Day1(クロージング)までの5つのポイントを説明する。
実際のマイノリティー出資後のPMIでは、契約通りに上手くいかないことも多々あるし、数%の出資段階ではあまり多くの要求は受け入れられない現実だろう。ではどのようにして出資相手をコントロールするのか。