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【短期集中連載】グローバル企業への成長はステップ・バイ・ステップで/ マーサージャパン グローバルM&Aコンサルティング部門プリンシパル、鳥居弘也氏 インタビュー

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マーサージャパン グローバルM&Aコンサルティング部門プリンシパル 鳥居弘也氏

日本企業が海外企業を買収するアウトバウンド型のM&Aは、円安になった今も活発だ。しかし、多額の投資をして買収したにもかかわらず、PMI(Post Merger Integration、買収後の統合プロセス)が思うように進まず、業績面で苦戦する日本企業は多い。

日本企業がグローバル企業に脱皮してM&Aを成功させるには何が必要なのか。日系や外資系企業のM&Aに関わる組織・人事面の支援の分野で、十数年にわたる豊富な経験を有するマーサージャパン グローバルM&Aコンサルティング部門プリンシパル、鳥居弘也氏が語る、M&Aを成功に導く組織・人事の考え方を短期集中連載する。

グローバル企業への成長は
ステップ・バイ・ステップで

―― 日本企業の海外M&Aが盛んですが、海外企業買収によって、
   日本企業はグローバル企業化しているのでしょうか。

 私たちは以前から、日本企業のグローバル企業化については、下図のような仮説モデルを考えてきました。横軸を内部資源に向けた組織・人事改革と外部資源に向けたM&A、縦軸を対象資源の所在である国内と海外に分けて、4つの象限を想定し、日本企業のグローバル化の成長ステージを説明したものです。

このモデルを作った4年前、右下の国内とM&Aの象限にある「国内経営統合」が盛んに行われていました。企業側は、その狙いについて、国内市場縮小への備えとともに、海外事業買収のための資本力向上を挙げていました。

その言葉通り、海外M&Aの市場規模は国内経営統合を上回るようになり、多くの企業が右上の「海外事業買収」の段階に入りました。

■日本企業のグローバル企業化モデル仮説

―― しかし、買収した海外事業会社を
うまくコントロールできない例も目立ちます。

 買収して傘下にぶら下げるだけでは足りません。そこで、株主としてガバナンスをきかせる「海外事業ガバナンス強化」(左上)の段階が必要になります。

我々が、その次に来ると予想したのは「国内事業・組織人事再構築」の段階です。売り上げで国内をしのぐ規模になった海外事業の経営者から「なぜ、日本だけが経営管理のKPIを公開しないのか」、「グローバルの収益配分を説明して欲しい」と突き上げられれば、国内事業・経営者のガバナンス、国内の組織人事も見直しを迫られるはずだからです。

これも、3年ほど前から現実になり、当社が支援する自動車、電機、製薬等の大手企業は「国内のグローバル化」とも言うべき圧力を受け、グローバルスタンダードに沿った組織人事制度改革を進めています。

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