有機EL材料などを手がける保土谷化学工業のM&Aを活用した成長戦略が、再び動き始めた。有機EL材料事業をグループの収益をけん引する柱に育てたものの、これに続く新たな収益の柱の確立が遅れ、事業ポートフォリオが硬直化したとの反省が背景にある。
自動車用スパークプラグで世界大手の日本特殊陶業(Niterra)は、M&Aを通じて半導体、医療、高機能材料などへ事業領域を広げてきた。さらに近年は取得価額が1000億円を超える大型案件に乗り出している。現時点での業績への貢献と今後の展開は?
日揮ホールディングスは、大型EPC(設計、調達、建設)に偏った事業構成を見直す。近年、複数案件で生じた採算悪化の反省を踏まえ、EPCの前後領域の取り込みや、非EPC事業である機能材製造事業とソリューションビジネスを拡大する。
製紙中堅の北越コーポレーションは2030年3月期を最終年とする4年間の中期経営計画で、M&Aや新規事業などの戦略投資に500億円を充て、事業ポートフォリオ(事業構成)の転換を加速する方針を示した。
三井化学は、日本を代表する総合化学メーカー。しかし、現在は「グローバルスペシャリティカンパニー」への転換を掲げ、事業ポートフォリオの大規模な組み替えを進めている。同社の「成長分野への資源集中」と「非中核事業の整理」を支えているのがM&Aだ。
東京センチュリーは、リースを中心とする既存事業の枠を超え、建設事業の発注者を支援し、コストや工程、品質を管理する手法であるCM領域に踏み込む。2026年7月2日に建設CM会社のアクアを子会社化する。
NECは国内パソコンのデファクトスタンダードを押さえていた。現在の同社は「パソコンメーカー」ではない。官公庁向けITシステムや通信ソフト、防衛安全保障など、国家インフラを支えるデジタル企業へと変貌している。その変化を支えたのがM&Aだった。
「選択と集中」バブル崩壊後の日本経済で最も語られてきたワードだろう。それに最も成功したと評価されているのが日立製作所だ。かつては「総合電機」の代表格だったが、現在は 「社会インフラ×デジタル企業」へと姿を変えている。その手段がM&Aだった。
三菱ケミカルグループが子会社や事業の売却を加速している。2023年8月に医薬品カプセル製造子会社のクオリカプスを、12月にインドネシアでの高純度テレフタル酸事業を、2024年9月にはトリアセテート繊維事業の譲渡を決めた。
6月28日、経済産業省は、「グループ・ガバナンス・システムに関する実務指針」を策定公表した。本指針はグループガバナンスの問題に初めて本格的に切り込んだ貴重な取り組みである。