今回は、大塚家具<8186>を見てみる。父娘で経営権を争い、娘の勝利となった株主総会が終わった。マスコミ露出も多く、論理性の高さで久美子社長に期待した方も多かったようだ。SPLENDID21NEWSでは、数字で検証する。

 2006年から14年12月期までの9年を分析してみた。

 企業力総合評価は、164.39P→164.39P→146.25P→123.24P→134.61P→146.71P→146.80P→143.22P→133.57Pと推移している。07年までと比較すれば、陰りが見えるが、企業力総合評価としては、それほど悪くない。

 営業効率(もうかるか指標)、資本効率(株主価値指標)の悪化は厳しく、11~13年はぎりぎり青信号。リーマンショック(08年9月)での赤信号からの回復に力強さがない。14年は7月まで久美子社長、それ以降12月までは勝久社長と社長交代があった年度、赤信号領域に再突入した。

 生産効率(人の利用度)は、じりじりと悪化トレンド。1人当たり売上高が06年4千万円、14年3千万円、売り上げの減少に比して従業員数が減らない結果である。売り上げが減ればリストラをすればよいという単純なものではないが、9年間で1人当たり売上高25%の減少が放置されている。財務分析を長期でしない会社は忍び寄る悪化を見落とす。資産効率(資産の利用度)は青信号領域。流動性(短期資金繰り指標)、安全性(長期資金繰り指標)は、天井値である。老舗優良企業であることが分かる。

 大塚家具は企業力総合評価が下がり始めた08年が分岐点になっている(グラフ内赤丸)(財務体質がカバーしているので、総合評価の点数はさほど悪くないが営業効率・資本効率がその厳しさを物語っている)。そして、09年3月に勝久社長は、若い久美子社長に立て直しを託した。その後、7年間、改善せぬまま今日に至っており、久美子社長は社長として結果を出せなかったことになる。ただし、勝久会長が、院政を引き、久美子社長に実質改革をさせなかったのであれば、久美子社長の手腕を示していないことになる。

 大塚家具ほどの規模の会社であれば、父親のことも考え、久美子社長が目指すような別ブランドを立ち上げるべきではないかと思われた方もあっただろう。現に、ひらまつ(SPLENDID21NEWS第101号)のように、最高級レストランを成功させ、次の価格帯を展開して成功する会社はある。

 営業効率が長期に悪いのに安全性がびくともしないときは、お金の流れを確認すると原因がつかめることがある。大塚家具のキャッシュフロー(以下、CF)計算書を11年分、調べてみた。顧客層は大きく違うが、ニトリのデータも示す。

 大塚家具とニトリとを比較して見る。大きく違う点は、ニトリは投資活動CFが常に赤、11年間、全て投資を活発にし、営業活動CFの実に82.52%をつぎ込んでいる。特に08年までは、常に営業CFを超えて投資し、具体的には店舗を増やす攻めの経営を行い、すぐに投資の効果が営業CFに表れており、先が見えたお金の使い方をしている(厳密ではないが、分かりやすく表現した)。それに対し、大塚家具は投資活動CFが7期黒、4期赤である。つまり、7期は投資をあまりしなかったということである。11年間で、営業活動によるCFの26.6%しか投資に回していないのだ。表の数字を横に読んでみよう。お金の流れが読めないことに気付かれるだろう。これが別ブランドを立ち上げる投資がしづらい理由の一つかもしれない。

 今度は、勝久社長と久美子社長の投資活動CFを比べてみよう。投資活動CFがマイナスの期数を在任期間で割ってみた。勝久社長は2/5、久美子社長は2/5と互角である。社長が変わっても変わらなかった会社の「癖」のようなものだ。

 多くのビジネスは「ビジネスモデルの劣化」というリスクを背負っている。早めにマイナーチェンジや、新規ビジネスの立ち上げを続け、既存事業から得た資金を投資に振り分けていく。

<まとめ>
SPLENDID21での分析のポイントを示す。①他社と比較して自社の「癖」を読むこと。投資活動がしづらい指摘は、自社の過去を見ていても、なかなかできない。社長が変わっても「癖」を受け継がれることが多くある。②長期の分析を行うこと。生産効率に見られた忍び寄る悪化は、短期では見逃す。
③数字に権威を持たせること。どのような経営をしたにせよ、評価は数字に表れる。評価=数字に権威を与え、数字に発言権を持たせよう。数字は、黙って結果を示す。

文:株式会社SPLENDID21 代表取締役社長 山本純子