連載もいよいよ最終回となりました。「すべての道はローマに通ず」ということわざがあります。 英語でAll roads lead to ROMEといいます。この ROMEの”M”を取って ROE、つまり All roads lead to ROE「企業経営のすべての道はROEに通ず」 となります。
従業員の持株会加入を後押しする施策として、企業からの奨励金の増額があります。奨励金支給の平均支給額は、拠出金1000円に対し80.04円(約8%)とまだまだ従業員の株主化を加速するには不十分な額といわざるを得ません。
日本の企業では従業員株主を拡大する余地が十分に残っています。従業員株主は企業にとって安定的な長期保有の株主であると同時に、企業のROE向上あるいは株価上昇という株主の期待する方向と同じベクトルを有することになるのです。
次は社長を含めた経営陣のインセンティブ設計です。経営陣には従来より業績連動の割合が高い、メリハリの利いた報酬体系が期待されています。
ROIC経営の成功のカギは、ROICツリーによって見える化されたROIC改善貢献度をいかに従業員個人のインセンティブにリンクさせるか、そして部門全体が同じ方向のベクトルに向かって進めるかにかかっています。
第五章では、ROE改善が株主だけでなく、経営者はもちろん全従業員がその果実を享受できるような仕組みづくりを提案しています。基本的には ROEからROIC改善と報酬のリンク、さらに従業員の株主化の推進などにより、従業員と経営者そして株主が利害をともにしながら同じ方向に進んで行くことが企業の望ましい姿だと信じています。
今回は、ROICツリー展開の完成図とKPIの設定についてみていきましょう
前回の続きです。部門の投下資本を構成要素に分解し、ツリー展開します
ROICツリー展開による全従業員への浸透 第2回は、部門の営業利益をその構成要素に分解しツリー展開してみます。
連載も第4章に入りました。ROICツリー展開による全従業員への浸透についてみていきたいと思います。
事業の価値評価のひとつに米国スターン・スチュワート社が開発したEVA(Economic Value Added:経済的付加価値)もROICとWACCが基本となります。
柔軟な資本構成により、高いROEを維持しつつ、社内ハードルのROICは下げられます。ROICは社内の業績管理指標であり、外部公表はROEだけにとどめるべきです。
投下資本効率改善によるROE向上のシミュレーションの第3回です。利益は毎年5%ずつ増加し、同時に株主資本は毎年5%ずつ低減するというシナリオで考えてみます。
前回に続き、投下資本効率改善によるROE向上のシミュレーションを行います。
ある程度の有利子負債を抱える普通の会社が、どのようにしてROEを向上させることができるかについてシミュ―レーションを行います。
今回はこれまで出てきた「ROIC」「ROE」「WACC」の関係性をお話したいと思います。
目標とすべきROICは一定とすべきではなく、予想利益の変化に応じて負債活用とともに柔軟に変化させることが重要なポイントです。
各事業がROICを高めるためには、「利益の拡大」と「投下資本の膨張抑制あるいは圧縮」が重要となります。
投下資本利益率ROICは、部門に投下された資金に対していくらの利益を上げたのかという資本効率性資本でROEと考え方は同一です。今回はROICの導入とその意味するものについて考えてみたいと思います。
各部門が事業を行う上で必要な資本は本社が供給していますが、その源泉は株主から調達した株主資本と銀行などから調達した有利子負債の合計です。各部門の資本効率性向上が全社ROE改善につながります。
規模の大きくない企業の多くではBSを各部門で策定するのは手間がかかる、あるいは共有資産の配分ができない、という理由で部門のBSを策定してないと聞いています。今回は、各事業部門のBSを策定する方法をお伝えします。
全社目標のROEはPLとBS両方に関わる指標ですが、社内の部門業績目標には使いにくいという指摘もあります。
今回から第三章「それともROEで会社を変えますか?(その2:有利子負債を持つ普通の会社の場合)」の連載がスタートします。有利子負債を持つ企業のROE改善はどのようにしたらよいでしょうか。
バランスのとれたBS構造(構成)を目指しましょう。ALMの視点からも有利子負債の活用を検討していただきたいと思います。
今回は、有利子負債の効果をシミュレーションします。株主資本の一部を有利子負債に置き換えると、ROEもWACCも劇的に改善されます。