【アサヒグループHD】超大型買収相次ぐ「南半球戦略」の勝算は

2019年7月19日、ビール国内最大手のアサヒグループホールディングス（以下アサヒ）＜2502＞がオーストラリア（豪州）ビール最大手のカールトン＆ユナイテッドブリュワリーズ（CUB）の買収を発表した。買収額1兆2000億円もの超大型M＆Aだ。これまで依存してきた国内のビール市場が縮小するのを受け、アサヒはクロスボーダーM＆Aにより海外で活路を拓こうとしている。

オセアニアで大型買収を次々に展開

CUBは「ビクトリアビター」ブランドで知られ、豪で5割弱のシェアを押さえている。2018年12月期の売上高は約1700億円。豪・ニュージーランドが中心のオセアニア地域での買収は、今回が初めてではない。2011年7月以降だけをみても、CUBを含めて5件の買収を実施している。

なぜ、アサヒグループHDはオセアニア地域でクロスボーダーM＆Aを仕掛けるのか？理由はこの地域での人口増だ。オセアニア最大の国家である豪は移民受け入れで、先進国では珍しい人口増加国の一つ。とはいえ、豪州でもビール市場の成長は止まり、ほぼ横ばいの状態だ。人口増が見込めるとはいえ、決して楽観できる状況ではない。しかも、同社には豪州で手痛い失敗をした歴史がある。

1991年、アサヒはビールでの海外進出を目指し、豪シェアトップのフォスターズ社に840億円を出資した。出資に伴う借入金の金利はフォスターズ社からの配当で賄うはずであったが、経営内部の対立で経営再建もままならず1997年に同社株の大半を売却せざるを得なくなる。売却で取り戻せたのは550億円。300億円もの投資損をこうむる失敗に終わった。

しかし、アサヒはくじけなかった。国内販売も強化と併せて2000年代前半に年間100億円ものコストダウンを進め、経営体質を強化。2000年代半ばから海外投資を再開する。

豪では「高級ビール」ブランドの確立を狙う

2009年にキャドバリーグループが所有する豪飲料事業を758億円で買収し、M＆Aでオセアニアへ「再上陸」した。翌2010年には豪ピー・アンド・エヌ・ビバレッジズ・オーストラリアの全株式を272億円で買収している。

2011年に入るとTOB（公開買付け）で英キャドバリーグループからSchweppes Holdings Ptyほか2社の豪飲料事業を87億円で、Independent Liquorグループの持株会社Flavoured Beverages Group Holdings Limitedの全株式を976億円で、ピー・アンド・エヌ・ビバレッジズ・オーストラリアの全株式を149億円で、次々と買収した。わずか3年間で2200億円をオセアニアに投資したのである。

そこに今回のCUB買収である。取得金額も1兆円を超え、これまでのオセアニア投資とは一線を画す。果たしてこんな超大型買収に勝算はあるのか？アサヒの勝算はオセアニアでのブランド戦略にある。自社製品を現地における「高級ブランド」と位置づけ、現地生産も始めている。

こうした戦略はアサヒだけではない。ファーストリテイリング＜9983＞のユニクロや良品計画＜7453＞のMUJI（日本では無印良品）が国内では大衆商品ブランドなのに対して、海外ではより上級のブランドとして展開しているのと同様だ。米GAPも米国ではユニクロ同様の大衆衣料ブランドだが、日本では東京・銀座に旗艦店を開設するなど、より上級のブランドとアピールしている。

確かに現地で付加価値の高い「高級ビール」として受け入れられれば、販売量の減少だけでなく量販店などでの安売り競争や、今や売上高の4割を占める「第3のビール」と呼ばれる低価格の発泡酒人気で利幅が下がっている国内市場の「穴埋め」を期待できるだろう。アサヒも高級ビールは低価格商品に比べて景気悪化の影響を受けにくく、安定した収益源になると期待している。

大型買収のツケは回ってくるか？

アサヒの海外売上高比率は15年12月期の13.5%から3年後の2018年12月期には32.0％と急伸しているのだ。本業の儲けを示す営業利益では、海外売上高比率を大きく上回る約半分が海外事業によるもの。「海外市場で高級ビールを売る」戦略は、現時点では当たっているといえるだろう。

今回のCUB買収で豪州事業のEBITDA（利払い前・税引き前・減価償却前・その他償却前利益、営業キャッシュフローの金額に近い）は約1000億円と欧州事業に並び、同約2000億円の日本事業を含めて世界３極体制が完成する。

しかし、不安材料もある。国内では主力商品の「スーパードライ」が2017年に1億ケースを割り、キリンビールにトップの座を脅かされつつある。海外進出に前のめりなあまり、国内でビール販売ナンバーワンの座を明け渡すようなことになれば、企業の「土台」が大きく傾くことになる。

さらに積極的なM＆Aの結果、膨らんだ有利子負債も重い。アサヒは2018年3月期に有利子負債を2300億円以上圧縮したが、それでも約1兆円を超える。これにCUBの買収に伴う新たな借入金が上乗せされる。財務の健全性維持が大きな課題となっている。

ライバルのキリンホールディングス＜2503＞も2009年に豪ライオンネイサンを2300億円で買収したが、2018年には同社飲料事業の売却交渉を始めるなど苦戦している。そもそもCUBをアサヒに売却したビール世界最大手のアンハイザー・ブッシュ（AB）インベブ（ベルギー）も、総額で10兆円にのぼる大型買収を繰り返した結果、有利子負債が重なり、子会社を売却しては資金返済に充てる「自転車操業」に陥っている。

2019年10月に迫った消費税率引き上げなどで国内ビール市場の好転が望めない以上、アサヒは豪州市場で高級ブランドビールメーカーとして定着し、成長するしかない。その成否がアサヒに安定成長をもたらすのか、それとも大変な重荷と化すのかの「分かれ目」となる。相次ぐ大型買収が財務で大きな「足かせ」となっていることからも、そう長い時間はかけられない。

アサヒグループHDの主なM＆A（2011年7月以降）

年月	売買	内　　容	取引総額
11年7月	買収	ニュージーランドの飲料メーカーCharlie’s Group LimitedのTOB（株式公開買付）を開始	87億円
11年7月	買収	ピー・アンド・エヌ・ビバレッジズ・オーストラリアを子会社化	163億円
11年7月	買収	マレーシア清涼飲料販売数量2位のPermanis Sdn. Bhd.を買収	216億円
11年8月	売却	中国杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司（杭州ビール）の全出資持分（55.0％）を、華潤雪花啤酒投資（華潤ビール）に売却	37億円
11年8月	買収	酒類販売でニュージーランド市場1位、豪市場3位のIndependent Liquorグループを傘下におくFlavoured Beverages Group Holdings Limitedの全株式を取得	976億円
12年1月	買収	豪州水販売会社のMountain H20を子会社化	－
12年5月	買収	味の素からカルピスを買収し、子会社化	1200億円
13年6月	買収	インドネシアで清涼飲料事業を手がけるPT Pepsi-Cola Indobeveragesを買収	29億円
13年11月	買収	インドネシアの容器入り飲料水製造・販売事業を手がけるPT Tirta Bahagiaのグループ事業会社22社を買収	189億円
14年4月	買収	マレーシアの乳製品事業を手がけるEtika International Holdings Limitedグループを買収	336億円
16年2月	買収	英SABMiller社傘下の欧州ビール事業会社4社（伊Birra Peroni S.r.l.、蘭Royal Grolsch NV、英Meantime Brewing Company Ltd.および英Miller Brands (UK) Ltd.）を子会社化へ	2940億円
16年12月	買収	英SABMiller社が保有していたチェコ、スロバキア、ポーランド、ハンガリー、ルーマニアのビール事業を子会社化	8910億円
17年11月	買収	チルド無糖茶飲料や宅配ルートの黒酢等の開発・販売を手がける100%子会社のエルビーをポラリス・キャピタル・グループのファンドへ売却	－
17年12月	売却	インドネシア飲料合弁企業で清涼飲料水の製造・販売を手がけるPT Asahi Indofood Beverage MakmurとPT Indofood Asahi Sukses Beverageを合弁相手のPT Indofood CBP Sukses Makmur Tbkへ売却	23億円
19年1月	買収	英Fuller, Smith ＆ Turner P.L.C.のビール・サイダー事業を取得	374億円
19年7月	買収	ABインベブ傘下の豪ビール最大手カールトン＆ユナイテッドブリュワリーズ（CUB）を1兆2000億円で買収へ	1兆2000億円

文：M＆A Online編集部

この記事は企業の有価証券報告書などの公開資料、また各種報道などをもとにまとめています。